国际贸易领域,小众市场并不小

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外贸圈
如果说大众需求是一条奔腾向前的河流,那么小众需求就是从这条河上细分出来的无数小溪。

作为一条有抱负的鱼,谁也不愿意在小溪流里浪费时间,因为我们知道,要想在这片区域里生存下去,就必须在河道里和无数的大鱼一起拼个你死我活。

尽管竞争真的很残酷,但这就是我们的宿命。

可是有一天,我们突然意识到——小众需求好像也并没有我们想象得那么小众。

过往由于信息的不对称,每个个性需求之间都是相对独立的,没有办法形成足够吸引人的规模,放眼望去,每条溪流里的水都少得可怜,在小众需求里生存往往要抱着必死的决心,因为谁也不知道哪一天这条小溪就突然干涸了。

但是随着互联网手段的发展,这种信息不对称的壁垒被打破了,许许多多的小众需求找到了志同道合的伙伴,正在形成一个庞大的足以和畅销产品抗衡的需求。

这让在大众需求里厮杀得精疲力尽的我们,看见了来自小众市场的曙光。

而所谓的小众市场,它其实也叫作长尾市场,指的是在资源稀缺时代,未能被主流产品满足,但是在丰饶经济时代,却能散发出个性化特征的需求导向型市场。

无论是在我们日常的工作还是生活中,“二八法则”早已深入人心,这几乎成为了我们日常行事的准则之一。

在“二八法则”的指导下,我们奉行的是标准化或者说是大生产的策略,把大部分注意力倾注在少数大客户身上,依靠20%的客户来创造80%的销量/利润。

值得注意的是,此举也使得企业的竞争日益红海,利润空间日渐萎缩,中小企业稍不留意,就面临着被巨头企业蚕食吞肚的风险。

而小众市场,它指的就是过往我们看不上的那80%客户。

在过往,这80%的客户,他们的需求是没有办法被满足的。他们只能够随大流,企业给什么,他们也就将就着要什么,即使他们拿到手的东西并没有办法完全满足他们的需求,他们也只能接受。

举个简单的例子:

在十几前,互联网还没有普及开来的时候,观看广播电视就是我们最主要的娱乐消遣方式。

由于精神文化比较匮乏,所以电视台来来回回,播的就是那么几样东西。在这种情况下,很多毫无内涵可言的电视剧就被推向了收视排行榜的高峰。

而现在,如果让你再去重温一下这些岁月留下来的回忆,你恐怕只会觉得自己当年脑子里是进了多少水,才会看这种无脑的东西?

可是在那个年代,我们没得选。

而现在互联网改变了我们接受信息的方式,每个人的兴趣和爱好,对于小众化精品的追求变成了主流,过去可望而不可即的东西,在今天也变得触手可及了,小溪流里的水正在越汇越多。

可能有些朋友会说,借助互联网走上人生巅峰,在小众市场里高歌成功,这是B2C的玩法,并不适用于B2B领域。

然而,在汽车如此普遍的今天,单车都能被互联网盘活,为什么中国外贸、中国制造就不能?

形势在变化,如果我们想要在新的形势中生存下来,就应该主动地去适应环境,运用“互联网思维”,找到一个突破口,让客户能够在第一时间发现我们,而不是混沌度日,让自己成为濒临灭绝的物种之一。

那么,在国际贸易领域,什么是“互联网思维”呢?

我个人认为,它可以被简单地概括为两个关键词:

第一个关键词叫做“去中心化”,第二个关键词叫做“用户为王”。

而要想理解它们,首先我们得来探讨一下,过往的几十年间,在整个国际贸易,又或者说,在整个商业界,一个定价权转移的问题。

大家觉得,时至今日,定价权,也就是制定价格水平的权利,到底在谁的手上?

过往,工厂在对产品进行定价的时候,多是采用成本导向型定价,即简单粗暴地把材料成本、人工成本、管理成本等一系列加起来,再加上自认为的利润,从而得出最终的价格。

几十年前,在卖方市场下,客户没得选;可现在,在买方市场下,定价权正在从一开始的制造厂商,慢慢地转移到渠道商,再最终转移到最终用户的手上,成本导向型定价这条路很明显已经走不通了。

而这也意味着,再像以往一样,以企业为中心的思维,或者说以产品为中心的思维,已经不再符合时代的发展,也已经不再具有竞争力了。

举个简单的例子:

电影行业的巨头们最近都被一个问题给缠住了脚——为什么自己耗巨资打造的电影反而还没有那些小成本制作的电影反响好?

原因其实很简单,因为他们还活在过去的梦里,根本就没有思考过,对于现在的用户来说,一个好的剧本比没有什么演技的流量明星,要强得多;也没有意识到,这早就不是巨头当道的时代了。

而当定价权开始发生转移之后,“去中心化”的思想也就应运而生了。

很多朋友在看到去中心化的时候,本能地会认为,它指的是我们不再需要中心,可以肆意生长。

如果这样想,你就错了。

在国际贸易的大环境下,所谓的“去中心化”,它指的并非是不要中心,而是说由过往以企业为中心,以产品为中心的大中心模式,分散转化成为以客户为中心,以用户为中心的一个个小中心,然后通过互联网手段把这些小中心连接起来织成一张大网

举个简单的例子:

传统的培训行业从来都是产品为王或者企业为王的。在他们看来,自己只要搞定企业的老板就足够了,至于真正接受培训的企业员工到底满不满意,无所谓。

但是在互联网时代,个体员工的诉求越来越强烈,甚至会自发付费参加培训,而这就倒逼着培训行业不得不改变策略,开始追求客户第一乃至用户第一。

这个时候可能有人要问了:客户第一或者说用户第一,听上去好像是个常识啊!为什么非要等到互联网时代,它才能够实现呢?

除了之前说到的,通过互联网的手段,许许多多的小众需求可以被集合成一个相对较大的需求之外,用户需求的收集也不再像以前那么困难了。

在过往,考虑到B2B模式下客户工作的特点,企业想要收集用户的反馈,获取用户的需求是很困难的一件事情。

譬如,让用户在填写完反馈表格之后,企业依靠人力,来对这些表格进行整理和数据分析。

而现在,随着互联网产品的发展,我们通过一个在线表单就可以实现这个目的,即使是小微企业,现在也可以左手收集用户的需求,右手指点产品的研发了。

国际贸易领域,小众市场并不小由此看来,在国际贸易领域,借势于互联网,朝着小众市场发展,并没有我们想象得那么困难。

举个大家在日常的工作中经常会碰到的例子:

大家如果有做阿里巴巴,想必会经常遇到那些询盘根本凑不足MOQ,小到几乎等同于批发的客户,这其实就属于是小众需求。

在过往的时代,我们和客户的心里都像明镜一样,深知满足小众需求是一件边际成本极高的事情,每销售一单位产品所带来的总成本增量,往往会高到让看见这个需求的人,选择望而却步。

仓库的体积和货柜的数量都是有限的,它们在明明白白地告诉你,如果选择大众产品,不消几天,就能被一扫而空;而如果选择小众产品,就要面临滞销的风险以及仓储的费用。

在这种局势下,一方面,具有小众需求的客户实在是没有勇气跑来做生意;另一方面,他们要是真敢来,收到的也一定是或委婉或直白的拒绝,所以他们只能是选择在当地市场购买标准化的产品。

而现在,通过互联网,他们中的一部分人开始发现,原来自己的小众需求可能一点都不小。

譬如,某个摩洛哥的客户,他的特殊需求仅仅只占到了市场需求的1%,这个份额小到他实在是拉不下脸来给中国厂家发询盘,当然,中国厂家也委实看不上这点需求。

然而,他并不想就这样放弃,毕竟需求虽然小,但做人如果没有梦想,和咸鱼有什么区别。所以虽然没有发询盘,但他一直都在从各个渠道留意着和这个特殊需求有关的信息。

终于,皇天不负有心人,一次偶然的机会,这个客户通过社交媒体发现,原来加纳、苏丹、埃塞俄比亚、尼日利亚等国家都有类似的需求,只不过大家之前的信息不互通,都以为自己是被这个世界遗弃的孤儿。

而现在,这许许多多的1%的需求就像滚雪球一样,正在越滚越大,作为厂家的你,难道一点都不心动吗?这更不用说,一直在市场里艰难求生的中小企业了。

大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米,作为虾米里的一员,除了要和千千万万只虾米竞争生存空间之外,中小企业还要时刻担心自己会不会被闲来无事调个头的大鱼给一尾巴就拍死咯。

在大众市场上厮杀得如此辛苦,倒还真不如去小众市场的净土上混口饭吃。

当然,这里需要注意的是,小市场并不等同于是小众市场,你眼中的小众需求,如果没有人愿意为它买单,那它实际上就等于是没有需求。

这就要求我们,在发现某个有潜力的小众需求时,必须先弄清楚以下两点:

1、这个小众需求是否能够带来足够的利益。

2、这个小众需求是否有可能联合起来成为一个让人满意的数量。

而假使通过以上两个问题,我们已经确认某个小众市场确实存在时,接下来,我们就可以尝试着去切入这个小众市场了。

对此,我的建议如下:

1

先做好定位。

所谓定位,简单来说就是,确定我的位置。

举个例子,有些娱乐圈里的18线小明星,最开始的时候给自己的定位明明是职业演员,结果蹦跶了没几个月,又跑去做起了导演,甚至还总琢磨着要去和专业的主持人抢饭碗。

结果呢?绕了一大圈,在观众的心中,她根本就没有激起过任何的涟漪。

这种情况在国际贸易的大环境下其实也十分普遍,在大众市场厮杀累了之后,很多人都盯上了小众市场这块肥肉。

但他们的问题往往在于,今天觉得男性美容是一个很好的切入点,明天又盯上了老年人的娱乐需求。

总而言之就是,他们一直都在从0到1的路上,不停地寻找更合适自己的小众需求,至于从1到10、从10到100的风景,他们根本就无缘见到。

因此,所谓定位,关键并不在于“我想做什么”,而在于“我能做什么”;关键并不仅仅在于“做什么”,还在于“不做什么”。

也就是说,假如你已经明确要进入某一个小众市场,就算有更好的机会出现,你也一定要忍受得了来自外界的诱惑,否则,等待你的一定是无数次的重复和失败。

至于如何才能明确自己的定位,其实你只要回答好如下这四个问题:

我是谁?

客户是谁?

需求是什么?

竞争对手是谁?

而在这些问题的答案里寻找交叉点,你自然就能够找出最适合自己的位置。

2

采用长尾爆款战略,不做第一,就做唯一。

定位有一个衍生的概念叫做“品类战略”,长尾爆款战略实际上就等同于品类战略里的品类第一,意思就是说:尽管我是长尾,也要做长尾里最厉害的那一个。

举个简单的例子,极限运动装备是服装行业的长尾,那我就做极限运动装备中最厉害的那家公司,甚至极限运动装备中做专业战靴最厉害的那家公司。

而之所以采用这样的策略,其实也是有科学依据的:

哈佛大学心理学家米勒教授的研究指出,普通人的心智没有办法同时处理7个以上单位。

应用到营销的领域,也就是说,每一个品类里面,一般人顶多也就只能记得7(加减2),也就是5-9个品牌。

而且随着竞争的加剧,很有可能只有两个品牌才能真正被人记住,譬如可乐品类里的可口可乐和百事可乐,凉茶饮料里的加多宝和王老吉,智能手机里的苹果,小米和华为。

然而有趣的是,尽管每一个品类里面,能够被大脑记忆的品牌数量非常有限,但是,人类能够记忆或者认知的品类数量,却几乎是无限大的。

事实上,我们今天在任何一个平台浏览新闻,值得回味的除了国际国内的大事件外,其他就像过眼云烟,看过之后瞬间消失。在泛滥的信息面前,把目标变窄反倒能够吸引真正的用户。

这也意味着,假如我们单纯地跟巨头们在同一个品类厮杀,还不如自己去创造一个新的品类,成为这个品类里的巨头,在用户的心智中占据一席之地。

最后我想说的是,对于中小企业来说,小众市场并没有我们想象得那么脆弱和不堪一击,尽管它也容易陷入另外一个问题,那就是“小而不美”(这是另外一个大话题,假如感兴趣的话,我们在后续文章进行阐述),但对于创业企业来说,确实几乎可以说是唯一一条出路了。

END

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