义乌模式：新光嬗变

义乌模式：新光嬗变——一个“前店后厂”企业的N次升级样本
 
 
“义乌现象”在中国制造业非常普遍。据统计，没有独立渠道、没有品牌(或者品牌知名度很小)、“前店后厂”的作坊式企业数量超过了我国企业总数的一半。他们散布在全国各地，以依托大型批发市场为生、或者为其他品牌做代工，或者全靠几个大的批发商支撑。这样的发展道路正越走越窄，这一类企业该如何求变？
　　新光饰品———一家从10多年前的家庭作坊成长为如今全球最大的饰品企业，它的发展历程和变革策略，值得借鉴。

　　新光“前史”

　　周晓光在业内很“牛”。她用了10年时间，把一个小厂变成了全世界最大的饰品工厂，产品畅销70多个国家；前不久，周晓光率领她的团队到欧洲考察，世界饰品业的原材料大王———施华洛世奇公司拿出他们最高的礼节，用直升飞机将周晓光等人从法国接到奥地利总部。周晓光起初不肯，对方却非常坚持：“尊敬的周女士，别忘了，您是我们全球最大的客户，采购量比欧洲任何一个国家的所有企业都要大。”　　

　　1986年，义乌小商品市场出现了用塑料、玻璃制作的头花、胸花、耳环、戒指等仿真饰品。周晓光发现这是个机遇，和丈夫在义乌批发市场摆了个一米长的摊位，做起了饰品生意。由于产品供不应求，每天晚上周晓光总是和姐妹们一起挑灯夜战至深夜，把从上海、广州等地批发来的配件装配成项链和耳环，以便第二天有货可卖。那时，周晓光最大的苦恼不是没有客源，而是无法买到足够的原材料。

　　1992年，生意越做越大的周晓光在义乌开了第一家饰品专卖店，不仅销售自己家加工的产品，而且从广州、上海买来香港、韩国、台湾的产品进行代理。周晓光立刻就体验到了渠道的财富魅力，销售额成倍上升，每年的利润也迅速突破了百万元。但她很快发现，自己代理的产品，无论设计水平还是供货速度都明显与市场脱节，1995年，她干脆拿出多年积蓄下来的全部700万元家当，建起了新光饰品工厂。

　　总代理之困

　　新光成立之后，销售额便每年打着滚往上翻。

　　第一个原因是周晓光准确把握住了饰品行业产品更新变化快的特点。消费者购买饰品尤其喜新厌旧，产品的生命周期特别短，因而企业必须与市场赛跑，以最快的速度推出新产品。2001年“9·11”事件发生后，美国国内爱国情绪高涨，国旗被抢购一空。新光设计出几十款带有美国国旗与和平鸽图案的饰品，一下子在美国刮起了“新光旋风”，连美国总统也别上了这种领带夹。

　　如今，新光每天开发的新饰品款式多达150多款，是全球开发能力最强的企业。

　　新光快速发展的另外一个原因则是渠道建设。与当时义乌同行坐等批发商上门拿货不同，周晓光非常重视渠道。1995年建厂才几个月后，周晓光就在广州设立了自己的总代理商，由于新光的饰品款式新、销路好，当地的商贩总是等在门口抢货，新光也每天往广州空运发货。之后2年内，周晓光又陆续在上海、北京、西安、沈阳、重庆等13个区域中心城市设立了总代理商。

　　在各地设立总代理的渠道让新光受益匪浅，年销售额迅速达到数千万元。但两年后，这种渠道模式的弊端开始显现———总代理往往小富则安，他们的懈怠直接拖累了企业的发展速度。企业的雄心勃勃遇到了经销商的不温不火。任凭周晓光嘴皮磨破，始终无法调动经销商的积极性。1998年，周晓光挥泪把13个城市的总代理撤掉，设立直营店，招聘有经验的商人来担任经理。13个城市的总代理权被收了回来，但这些门店的管理成了问题。

　　也是1998年，周晓光在一次与台湾同行的交流中，听说不少台湾企业借助ERP系统解决了渠道反应迟钝问题，立刻兴奋了起来。但新光当时根本不具备运行ERP系统所需要的基础管理平台。周晓光意识到，新光已经走过了企业发展的初期阶段，进入了“深水区”，必须进行从内到外的全方位变革才能继续前进。这一年，她从台湾请来了职业经理人蒋兴中担任总经理。蒋兴中到公司两个月后，提出了从组织结构、管理制度到企业文化建设的一整套方案，但遇到了内部尤其是创业元老的强大阻力。为了支持改革，周晓光把手机一关，和丈夫一起去美国呆了3个月。3个月后，新光的销售额不仅没有下滑，而且管理走上了正轨。

　　渠道转型

　　2002年，新光又走到了一个必须改变的时刻。义乌的饰品企业在短短几年内迅速膨胀到1000多家，恶性竞争也随之出现，新光投放市场的新款式，第二天就会被无数小企业仿冒，由于偷工减料，价格自然更便宜。

　　在这种恶性竞争中，新光的利润空间日益受到挤压。与此同时，经销商却有着越来越丰厚的利润，新光饰品在商店里的零售价，往往是批发价的5倍、10倍甚至更多。周晓光决定建立自己的零售网络。但咨询顾问蔡丹红告诉她，新光从批发渠道陡然转向零售渠道，时机不够成熟。零售商之所以能赚钱，除了店铺的选址外，他们会根据自己所处商圈的消费特点进行“批分拆零”的工作，从各个品牌中选出适合自己店铺的产品进行组合。新光尽管每年开发的产品多达几万种，但仍无法满足单独开店的要求，而且各地零售商如何选址和上货等各种“隐性知识”，一时间也难以掌握。消费者购买饰品看重的是款式和风格，在零售中起主导作用的是各个零售商的商号品牌，而不是厂商的产品品牌；新光在经销商中无人不知，但在消费者中还没有足够的知名度。要做零售必然会对新光的零售连锁店管理能力、研发能力和人力资源提出非常高的要求，新光一时都难以做到。而产品种类、研发、人力和管理能力能不能跟上，正是决定一个加工型企业能否转型的关键因素。

　　新光究竟该怎么办？在蔡丹红的建议下，周晓光把渠道管理模式从全开放变为半封闭，以充分挖掘批发渠道的潜力。在这之前，新光的渠道模式是在义乌和其他13个区域中心城市设立批发部，批发量大者能得到更多优惠，而产品批发给了谁，零售价是多少则一概不问。这种来者皆是客的全开放式管理模式过于粗放。

　　在半封闭的渠道管理思路下，新光首先增加了网点的密度，以更快的速度跑马圈地，把重点城市的批发部数量增加了几倍；进行“区域管制”，每个地区的经销商只能在指定的城市进货，以避免窜货；给各地批发商比零售商更低的价格，保护其积极性；同时，为了使渠道能最大限度地“下沉”，一改各地门市部员工坐等顾客上门的“坐商”习惯，为他们制定指标，主动出门开拓客户，并提供服务和帮助。

　　这些措施让新光逐步形成了一个由1万多名零售商、4000多名批发商组成的庞大网络，新光为他们建立了详细的档案，提高了对渠道的掌控力度，销售额也迅速提升到了数亿元。施华洛世奇公司是全世界最著名的饰品原材料供应商，一度对中国企业不屑一顾，新光的飞速发展让其改变了成见，欣然把新光列其为最重要的合作伙伴，不仅紧俏的材料优先供应，而且董事长和研发总监每年都会到新光来“切磋”饰品行业的趋势和潮流。

　　零售体系　瓜熟蒂落

　　随着新光渠道的成功下沉，半封闭的渠道管理模式又开始出现新的问题，那就是无法处理区域和零售商的两极分化。在消费能力强的地区，一个批发商的销售额高达1000万元以上，而落后地区却只有几十万元；大的零售商年销售额几百万元，而小的零售商则只有几万。

　　在这种分化下，原来全国一刀切的管理方法已经不合时宜。2005年，新光给出了不同的政策和管理方法，让实力最强的零售商兼做批发。对杭州等市场基础好的地区，周晓光则通过扶持只做新光的“忠诚”批发商，给他们最优惠的政策，进一步封闭渠道。但这种做法却仍然不能保护各地大零售商的利益。怎样让大零售商和小零售商都能赚钱？让消费者可以方便地购买？周晓光2006年上半年开始专卖店风格设计、人员培训、管理制度调整等铺垫工作，开办“新光精品专卖店”，新渠道体系水到渠成。目前，已有10多个大零售商成功转型，还有上千家零售商听到这个消息后也加入了申请的队列。

　　按照周晓光的设想，随着专卖渠道的发展，新光的批发渠道将逐步萎缩，3～5年内，专卖店的数量将达到5000～10000家，届时，渠道将进入全封闭阶段，新光也将从批发品牌真正转变为让消费者抬头可见的零售品牌。

　　专家点评　　

　　蔡丹红（杭州蔡丹红营销管理咨询公司董事长）：

　　中国民营企业家的成功，大都可以归结为他们抓到了非常好的市场发展契机。新光在1986年进入饰品业也是如此。

　　1995年前是新光“前史阶段”，其主要矛盾是原材料的紧缺、代理产品的设计水平和供货速度无法满足市场需要。这个阶段产品供不应求，销售不是问题，分销网络、品牌的概念都还没有涉及。

　　与中国大多数品牌一样，新光起步也离不开批发渠道，这样企业可以将精力、资源集中在产品的品质提升与现代管理体制的改造上，这与行业的导入与成长阶段也是匹配的。

　　而新光引入职业经理人并将代理批发商全部改造为直营的门市部，则使渠道建设进入了第二个阶段。

　　批发渠道不能直接催生品牌。但简单的抛弃传统批发渠道不是明智之举。没有这个渠道，厂商的其他理想都成为空谈。另辟渠道，完全依靠新人、新产品、新组织建设品牌固然是个方法，但必然分散企业的资源，起步低，扩散起来慢。

　　而批发渠道的品牌化改造第一步，就是渠道下沉，建立客户管理，新光在这里采取了两步走，第一步是将完全开放的网络改造成一个半封闭的网络。第二步再将网络改造成完全可控的体系。这与新光当时的人力、物力和财力资源及外部的市场环境、竞争环境是完全匹配的。

　　将经销商从多品牌代理转变为单品牌，这是建立封闭管道的基础，但也是最难处理的环节。批发渠道不是不能产生品牌，关键是你如何改造、转型和顺应！
 
新闻来源:中国服装网

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