精细化操作的思路是市场竞争的产物，入世将中国企业进一步推向世界，几乎所有的企业都必须站在全球市场的高度来进行运作。有限的市场和众多的同质产品之间的矛盾更加激烈，企业要生存，必须找准自己的目标市场，将市场做细。
精细化操作的基础是市场细分，主要包括两个基本面，一是地域概念上的，二是市场主体概念上的。实践中往往容易偏重前者，忽视后者，因为从地域上细分相对来得容易，而A企业的做法基本上是按行政区域划分；但从市场主体的特征进行细分就比较困难，对专业知识的要求比较高，并且要有一定的费用支持，在A企业现有文化条件下难以实施。
以下将从四个方面详细说明精细化操作的内容、方法和要求具备的条件。
从地域上，我们目前基本按行政区域划分，每个分公司具体负责一片市场的操作，这也是目前最为可行的方式。
但从市场主体上，我们目前基本没有明确的细分。更多的时候，习惯于把所有的消费者看成有相同的消费特征；而企业文化的缺陷，如员工的知识水平、道德以及公司内部的信用状况、资源条件等，也决定了不可能把各种市场拆开来分析并提供各不相同的资源。所以，几乎所有的市场推广活动也千篇一律，缺乏针对性。
市场细分的前提是进行必要的市场调查，来自市场的数据才是进行市场细分的依据。其实这不需要专业的调查公司就可以完成，我们有一支导购员队伍，他们每天都面对消费者，是最好市场调查员。在旺季他们的主要任务是卖货，但在淡季他们多数都闲着，完全可以让他们走出卖场进行市场调查。但是，我们对导购员的考核中并没有这一条，而且费用问题没有相应的出处，即使组织起来了，调查的质量也得不到保证。
以武汉市场为例，经过初步的了解（并非正式调查），我们现有的用户具有如下特征。第一，低收入阶层，他们都在旺季天气炎热时购买我们的特价机，低价是其购买的主要诱因；第二，高知家庭，他们是理性消费者，对A企业和家电行业有一定的了解，认为产品品质不错但价格不高，性价比是其购买的主要诱因；第三，30—40岁家庭，收入一般，在1990-1997年A企业主导产品名噪一时，对他们产生了很大影响，他们对A企业品牌具有怀旧情绪，对A企业的情感和信任是其购买的主要诱因。再结合我们销售的产品结构来看，第一种情况占绝大多数，而后两种情况很少。然后考察一下消费者拒绝购买A企业空调和愿意购买其他品牌的原因，我们就可以选择以下变量来进行市场细分了：年龄、收入、职业、购买动机、产品信息来源等。这样，就可以顺利找出我们现有消费者，可以争取的消费者和暂时不争取的消费者。
可以争取的消费者是我们的潜在市场，也是我们进行市场推广的主要对象，再结合不同的时间和购买动机，就可以决定使用什么样的推广方案了。这样我们的工作就会变得更加有的放矢，也更加精确。
仅仅对不同区域的市场采用不同的营销手段，就认为进行了差异化营销，这是不全面的，差异化营销应该是针对不同的目标市场采用不同的营销手段。后者涵盖了前者，除了地域差异之外，还有很多其他目标市场差异。比如，淡季购买的消费者大致有三种人，一是房屋装修的，二是结婚的，三是冬天取暖的，他们的共同特征是对价格不敏感，所以，特价机在淡季是不宜推出的，对实现销售也没有多大效果，而长期的淡季特价，反而会在消费者心目中“本该如此”的印象，从而削弱了旺季特价的效果。这个时候的促销活动应该着重于品牌文化和产品知识的宣传。特价机的最佳时间应该是旺季初期和旺季末期，因为此时的购买者对价格比较敏感。而旺季末期的特价主要是为了尽快回笼资金，减少淡季库存。
精细化操作的终极目标是要在财务上做到每一分钱的支出都有相应的来源，业务上每一个细小的工作都有相应的责任人。将工作精确到每一个细小的环节，需要有效的过程控制，这是精细化操作的关键所在，也是精细化操作的重心。过程控制的精确程度决定市场操作的精细化程度。 但是，我们应该首先区分控制与限制的区别，对财务和业务的控制是为了进行合理规范，保证工作在正确的轨道上进行，既防止轨道的缩小又防止轨道的扩张；但限制是对权力的剥夺，只会造成个人工作轨道的缩小，压制员工积极性和创造性的发挥。比如，每一笔财务支出都有可能是一种投资，如果一笔支出能够带来更大的收益，那么就不应该限制支出，这时候的财务控制表现为鼓励支出；但如果因为由于其他原因（如缺乏有效的监控等）而一味限制财务支出，必然造成机会的浪费，而带来隐性的损失。
过程控制的核心问题是如何进行有效的过程控制。我认为主要作好三件事就可以了，即分工明确；合理授权；利益保障。
1、 分工明确。正如人体的每一个器官都有起特定的功能一样，企业中每一个人的存在都应该有其特定的职能，否则就是人力资源的浪费。分工的目的就是让员工明确自己的职责，同级之间的分工，主要是各人负责一定的事务；上下级之间的分工，主要是层次上的分工，一般上级决策，下级执行，然后上级监督。A企业现有管理体系下，存在很多分工不明确现象，造成多数人感觉模糊，无法自主安排自己的日程。与此相关的是合作，但合作是建立在分工的基础上的，分工本身就模糊，又怎么会谈得上合作呢。我们应该相信所有的员工都是热爱工作和喜欢享受帮助别人带来的快乐的，解决了分工问题，合作问题自然迎刃而解。
2、 合理授权。这是与分工紧密相关的一个问题，分工之后必须进行合理授权，领导没有理由怀疑自己下属的能力，否则就干脆另找人选。下属在授权范围内按照自己的思路开展工作，上级没有必要干预，因为在下属所在的职权范围内，他拥有最充分的信息，他才是真正的专家。下属之所以有时候显得犹豫和无能，多数是因为受到权力范围的限制或对未来感到担忧。但下属有时会提出援助的申请，一般是因为他不具备必要的资源，或者是超过了他的职权范围，或者是超出了他的能力范围。此时，上级就有必要适当参与下属的工作，协助其解决问题。经过如此层层授权，在组织总体上自然就可以将工作深入到基层的各个细节了。
3、 利益保障。每一项工作的完成都需要付出相应的劳动和物质条件。工作做细了必然会出现许多制度无法涉及的细节，有时需要员工优先解决问题，但这种优先解决问题往往伴随着要付出一定的代价，如一定的费用和潜在的风险。那么，要鼓励员工的主动性，上级应该为他所承担的费用和风险提供保障。否则，这种细节工作就会被忽视，也谈不上精细化操作了。
之所以说资源配置是精细化操作的保障，是因为没有任何一项工作是不需要任何资源就可以完成的。也就是说，要完成一定的工作，达成一定的目的，必须有相应的资源做支撑，比如，人力、技术、资金、产品、客户等。
资源配置无非三个问题，第一个是资源结构，解决需要什么样的资源的问题，第二个是资源规模，解决需要多少资源的问题，第三个是资源利用，解决如何对现有资源进行组合和使用的问题，这也是资源配置中最重要的问题。
实际上，企业经营的核心问题就是资源配置，如何让现有资源发挥最大潜能，是所有企业共同面对的问题。而其中最重要的又是对人力资源的利用，人力资源的能动性奠定了其不可动摇的首席地位。人的观念和人的态度才是企业文化的灵魂，完善企业文化就是要围绕企业人实施内部营销，改变企业制度，以确保精细化的市场操作思路得以落实到具体工作中去。
欢迎您与作者探讨您的观点和看法，联系电话: 13971189083或027－83330455；电子邮件: blucat@elong.com
以武汉市场为例，经过初步的了解（并非正式调查），我们现有的用户具有如下特征。第一，低收入阶层，他们都在旺季天气炎热时购买我们的特价机，低价是其购买的主要诱因；第二，高知家庭，他们是理性消费者，对A企业和家电行业有一定的了解，认为产品品质不错但价格不高，性价比是其购买的主要诱因；第三，30—40岁家庭，收入一般，在1990-1997年A企业主导产品名噪一时，对他们产生了很大影响，他们对A企业品牌具有怀旧情绪，对A企业的情感和信任是其购买的主要诱因。再结合我们销售的产品结构来看，第一种情况占绝大多数，而后两种情况很少。然后考察一下消费者拒绝购买A企业空调和愿意购买其他品牌的原因，我们就可以选择以下变量来进行市场细分了：年龄、收入、职业、购买动机、产品信息来源等。这样，就可以顺利找出我们现有消费者，可以争取的消费者和暂时不争取的消费者。
可以争取的消费者是我们的潜在市场，也是我们进行市场推广的主要对象，再结合不同的时间和购买动机，就可以决定使用什么样的推广方案了。这样我们的工作就会变得更加有的放矢，也更加精确。
仅仅对不同区域的市场采用不同的营销手段，就认为进行了差异化营销，这是不全面的，差异化营销应该是针对不同的目标市场采用不同的营销手段。后者涵盖了前者，除了地域差异之外，还有很多其他目标市场差异。比如，淡季购买的消费者大致有三种人，一是房屋装修的，二是结婚的，三是冬天取暖的，他们的共同特征是对价格不敏感，所以，特价机在淡季是不宜推出的，对实现销售也没有多大效果，而长期的淡季特价，反而会在消费者心目中“本该如此”的印象，从而削弱了旺季特价的效果。这个时候的促销活动应该着重于品牌文化和产品知识的宣传。特价机的最佳时间应该是旺季初期和旺季末期，因为此时的购买者对价格比较敏感。而旺季末期的特价主要是为了尽快回笼资金，减少淡季库存。
精细化操作的终极目标是要在财务上做到每一分钱的支出都有相应的来源，业务上每一个细小的工作都有相应的责任人。将工作精确到每一个细小的环节，需要有效的过程控制，这是精细化操作的关键所在，也是精细化操作的重心。过程控制的精确程度决定市场操作的精细化程度。 但是，我们应该首先区分控制与限制的区别，对财务和业务的控制是为了进行合理规范，保证工作在正确的轨道上进行，既防止轨道的缩小又防止轨道的扩张；但限制是对权力的剥夺，只会造成个人工作轨道的缩小，压制员工积极性和创造性的发挥。比如，每一笔财务支出都有可能是一种投资，如果一笔支出能够带来更大的收益，那么就不应该限制支出，这时候的财务控制表现为鼓励支出；但如果因为由于其他原因（如缺乏有效的监控等）而一味限制财务支出，必然造成机会的浪费，而带来隐性的损失。
过程控制的核心问题是如何进行有效的过程控制。我认为主要作好三件事就可以了，即分工明确；合理授权；利益保障。
1、 分工明确。正如人体的每一个器官都有起特定的功能一样，企业中每一个人的存在都应该有其特定的职能，否则就是人力资源的浪费。分工的目的就是让员工明确自己的职责，同级之间的分工，主要是各人负责一定的事务；上下级之间的分工，主要是层次上的分工，一般上级决策，下级执行，然后上级监督。A企业现有管理体系下，存在很多分工不明确现象，造成多数人感觉模糊，无法自主安排自己的日程。与此相关的是合作，但合作是建立在分工的基础上的，分工本身就模糊，又怎么会谈得上合作呢。我们应该相信所有的员工都是热爱工作和喜欢享受帮助别人带来的快乐的，解决了分工问题，合作问题自然迎刃而解。
2、 合理授权。这是与分工紧密相关的一个问题，分工之后必须进行合理授权，领导没有理由怀疑自己下属的能力，否则就干脆另找人选。下属在授权范围内按照自己的思路开展工作，上级没有必要干预，因为在下属所在的职权范围内，他拥有最充分的信息，他才是真正的专家。下属之所以有时候显得犹豫和无能，多数是因为受到权力范围的限制或对未来感到担忧。但下属有时会提出援助的申请，一般是因为他不具备必要的资源，或者是超过了他的职权范围，或者是超出了他的能力范围。此时，上级就有必要适当参与下属的工作，协助其解决问题。经过如此层层授权，在组织总体上自然就可以将工作深入到基层的各个细节了。
3、 利益保障。每一项工作的完成都需要付出相应的劳动和物质条件。工作做细了必然会出现许多制度无法涉及的细节，有时需要员工优先解决问题，但这种优先解决问题往往伴随着要付出一定的代价，如一定的费用和潜在的风险。那么，要鼓励员工的主动性，上级应该为他所承担的费用和风险提供保障。否则，这种细节工作就会被忽视，也谈不上精细化操作了。
之所以说资源配置是精细化操作的保障，是因为没有任何一项工作是不需要任何资源就可以完成的。也就是说，要完成一定的工作，达成一定的目的，必须有相应的资源做支撑，比如，人力、技术、资金、产品、客户等。
资源配置无非三个问题，第一个是资源结构，解决需要什么样的资源的问题，第二个是资源规模，解决需要多少资源的问题，第三个是资源利用，解决如何对现有资源进行组合和使用的问题，这也是资源配置中最重要的问题。
实际上，企业经营的核心问题就是资源配置，如何让现有资源发挥最大潜能，是所有企业共同面对的问题。而其中最重要的又是对人力资源的利用，人力资源的能动性奠定了其不可动摇的首席地位。人的观念和人的态度才是企业文化的灵魂，完善企业文化就是要围绕企业人实施内部营销，改变企业制度，以确保精细化的市场操作思路得以落实到具体工作中去。
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