挑战通路巨人－－am/pm Japan差异化的行销战略

　　sven-eleven Japan是日本便利商店的领导者，不仅在便利商店独领风骚，也是日本流通业的佼佼者。在今年２月的决算中，营业额超过第1名的大荣，达到了２兆466亿日元；在利润方面，超过大荣母公司伊藤荣堂的９亿1,455亿日元。seven-eleven Japan已经是日本流通界的巨人。

　　相对于这个巨人，有一家完全采取不同的线路，来确实掌握顾客的ＣＶＳ。这是由秋泽志笃社长带领的am/pm Japan。我们要来研究他是采取怎样的哲学，他的战略特征是什么？

■ 两家公司的比较

　　seven-eleven Japan的店铺数是8,600家店，相对的am/pm只有1,250家店。两者相差7倍。不只是企业规模的不同，从中还能对比不同的特征。

　　在店铺地点方面，seven-eleven是以住宅区为焦点，相对地，am/pm是以市中心办公区为中心，集中在东京都的千代田区、中央区、港区展店的办公地点，但是，在星期六、日平时非上班时段，收入也相对地减少。

　　在顾客层方面，seven-eleven以男性客人居多，尤其是以20~39岁的年轻层为主，达到75％。相对的，am/pm的中心顾客层是女性又以粉领族居多，比率达到60％。除此之外，市中心的老人们也占了相当大的数量。

　　至于商品结构的特征，seven-eleven是以新产品的汰换率取胜，am/pm则是打算以E志向，也就是环保商品为特征。

　　seven-eleven以商品销售为中心，am/pm从很早就提升了服务比重。

■ 秋泽志笃的战略

　　am/pm前身的母公司是Japan Energy，早期是以石油为中心的能源供给公司，当全国展开加油站期间，Japan Energy是一家卖篮球的体育运动公司。秋泽，即是当时篮球队的选手。

　　秋泽评估无法赢过7-11的6个项目:

　　●店铺数

　　●平均单店的营业额

　　●总部的利润

　　●店铺操作

　　●督导 (ＳＶ) 的指导力

　　●对制造商的价格交涉力

　　仅管上述的条件未占优势，am/pm要采取和seven-eleven不同的经营策略:

　　基本的对策如下:

　　「seven-eleven拥有瞬间掌握回复顾客的能力」、「这是由于ＰＯＳ系统单品管理的优势。」在这点上am/pm绝对无法取胜。

　　相对的，am/pm寻求的是「挖掘顾客没有反应出的问题」，这是am/pm相当有利的战略之一。

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