协成昌主席Boonsithi说，“我们做产品理念是唤起消费者快乐、健康和美好的情感。”协成昌是典型的家族制企业，它的经营力度从产品的生产、市场的营销到给零售商供货（分销）。与它合作的很多是大名鼎鼎的日本品牌公司，如 Lion, Wacoal和 Shiseido。协成昌旗下最重要的2家上市公司，一家是泰国Wacoal（协成昌与Wacoal合资的）公司，专门生产女性内衣，占了泰国一半多的市场。另一家是泰国总统食品公司，其产品“老妈牌”方便面（在中国投资的是“泰厨师”牌速食面）在泰国的市场份额约是60％（泰国对方便面的需求是一年20亿袋），在高棉的市场占有是80％。除此之外，PAN ASIA鞋厂也是块头企业，本国最大的鞋商。同时还为耐克（NIKE）、锐步（REEBOK）、森林王（TIMBERLAND）接单供货。
Boonsithi的继父THIAM CHOKWATANA，即华人李兴添博士，他是协成昌的创始人，取名协成昌的意思就是“协助才能繁荣”。从1942年（佛历2485年）公司起步那一天起，以诚实公正为原则，使日用消费品的质量标准成为公司的生命。而在当时，泰国生产的头发油、拖鞋因为稀缺供不应求开始而假冒盛行。
创始时期的高信誉往往是企业血脉的沉淀。危机时期就能显现它的存活力。97年东南亚经济危机就以泰铢贬值为起点，货币贬值意味着进入该国生产领域的财务成本降低，跨国企业适机涌入，联合利华（UNILEVER）和高露洁（COLGATE）在泰国加紧设厂。
这是新的竞争局面。不可避免的是，协成昌经历过亚洲金融风暴后实力大损，2000年刚达到18亿美元的销售额，与金融危机前持平。今年上半年与去年同期相比销售增长13％，领先那些外国厂家。股票也涨了10％。协成昌保守估计，尽管今年全球经济无可挽回地萧条，但协成昌应该能保持不低于去年的销售。德鲁克说，衰退年代的增长，是对一个企业最好的肯定和奖赏。
协成昌意识到一个问题：泰国城市居民消费的多元化倾向越来越突出。他们喜欢新奇的保险产品，新口味的小吃和方便面，花样百出的内衣裤，设计更合理的牙刷，自动的洗碗碟装置，携带方便的化妆品。但是这些商品有很大部分是外国提供的，协成昌不过是外国品牌的生产承包者，或是中间代理人。Boonsithi很清醒，要树立创新后的自己的品牌，然后通过自己与全国、东南亚小零售店良好的关系和网络，推广自己产品的品牌。Boonsithi说，“你不得不寻求改变，如果你在原地不动，你很容易成为银行追逐债务的目标，导致你最后完蛋。”
Boonsithi清楚，如果发展和操纵自有的品牌，协成昌的命运更要同泰国的小零售商就联系在一起。传统的街头小店和地方性的零售铺子正受到跨国超市致命的威胁（去年泰国零售商业的总值为112.8亿美元），按照Boonsithi的计算，一半店头要破产。而协成昌75％的产品销售是靠遍及全国的零售店头网支撑的。一位业内人士评论，“零售小店是协成昌最大的物资出口，他们间的关系不错，零售店可以与协成昌几年结算一次货款，但是跨国的超市集团将改变这一切，迫使协成昌大刀阔斧地改变风格。”
协成昌的处境微妙，一方面协成昌要尽力帮助国内零售商成活，维持自己的货物销售网络，私底下，协成昌提高了对中小零售商打折扣的比例，另一方面又不至于得罪跨国的超市连锁联盟，因为他们也在接纳和售出协成昌的产品。而一些消费品跨国企业的杀入对协成昌是一种长期的压迫，Boonsithi对记者说，“没有问题，竞争会是我们更进步更精彩，期待和TESCO这样的新型网络超市合作。”毕竟，这是个讲究手腕的时代，成功者会均衡所有人的利益而使自己利益最大。无论如何，协成昌的目标未变，继续控制本国的零售商业。
同所有处于世界经济泡沫破碎后的其他企业一样，协成昌也压缩了一部分企业，其下属企业从310个削减到220个。却并没有裁员，实际上雇佣数量比97年金融危机前还增加了10000人（目前雇佣人数为80000人）。唯一有点麻烦的是消化库存的问题，如果斩杀价格，售出不成问题。Boonsithi的想法是利用信息技术，寻找供不应求的需求点。Boonsithi是一个信息技术的崇拜者，他说，“我们已经对商品生产线进行了电脑化动态管理。但更重要的是象那些西方大生产商一样，用信息技术直接同零售商联系，消除该死的库存目录管理，和我们的客户思想同步。”
Boonsithi把协成昌的组织结构形容为“小企业束”，就是说，生产的商品多样，不追求规模经济，强调领域之间的互补。分散的供需市场如果强烈依赖银行的话会造成资金的波动。发挥协成昌集团的资本效率尤为重要。Boonsithi已经做出承诺，五年内还清97危机时期的债务，这几乎是经历金融风暴后泰国企业最牛气的宣言。“去年是资本利用方面的里程碑，我们扩展了我们的生产能力，没有花钱新建工厂。”
泰国总统食品公司和泰国Wacoal 近两年来坐收的现金达几十亿泰铢， Saha Pathana Inter－holding 和 SPI都成功地发行了5600万美元的债券。
迷惑的是，银行和股票都对协成昌的商业计划反应冷淡。它们只看中一点，不奇怪，经历过97风暴、并认为家族作风资本主义裙带是亚洲公司大敌的思潮之后，信贷方还心有余悸。协成昌控制的18家10年前就上市的企业拒绝进一步提高它的流动性。这使它在资本市场失了点分，价值下滑，其中有15家企业据说是家族势力作梗。“协成昌还是有点让人不明白。”有人评论。
同日本公司的合作，协成昌感到很满意。三十年前李兴添博士与LION和WACOAL就建立了良好的关系。而今协成昌同日本公司合资成立了28个企业，Boonsithi开玩笑说，感谢日本执行了6年之久的紧缩政策，迫使国内资本外溢，和我们走得更远。日本Mitsubishi （泰国）公司的主管Taketoshi Arikawa赞赏地说，Boonsithi理解日本企业文化，可能他就是个日本人。Boonsithi也感觉同日本人合作更有稳定感，接受采访时候他说，同日本人的合作比较随意，像Lion牙膏厂和Wacoal内衣厂，在泰国做的非常好，我要求占51％的股权，日本人占49％。对于出口到日本市场的企业，如Gunze外衣厂，我们只占30％，其余都是日本伙伴的份额。我很容易理解日本人的方式，很好协调，西方人喜欢把企业看作商品，只要价格合适，象帽子一样随时可以扔掉。但日本人不这样看，他们总是倾向于用长期的眼光看待企业看待商业合作。
协成昌与日本公司最新的合资是建立Daiichi Kosho公司，一家主导卡拉OK设备生产的供应商。协成昌已经把合资的产品送进了日本市场，那些日本贸易公司非常乐意进口这些优质的低成本产品。Boonsithi说得没错，该感谢日本的经济紧缩，日本人进口泰国人的东西打败国内同产品的厂家（以前日本的卡拉OK设备都是本国的牌子）。而这在过去，对于集体主义的日本进口商来说，是不可想象的。
Boonsithi和协成昌都是低调主义，Boonsithi经常辩解，尽管协成昌是由家族长说话，但组织体系和内部管理却没有家族企业的毛病。“每个下属企业都是自我管理的团队，我们有8万人，有专家管理。而家族人士可以随时准备下岗。”另外，Boonsithi对基础用品的生产前景非常执着，衣服和鞋子在泰国被人一路嘲笑为“夕阳工业”，而且中国和印尼比泰国成本优势大得多。Boonsithi挥手，让那些家伙见鬼吧，人类至少还需要鞋帽2000年。当人类停止穿衣服后再跟我谈夕阳产业吧。我们迫切的问题是弄清消费者的衣饰口味。现在和我谈夕阳产业，除非你是猴子。
协成昌还在快速前进，连怀疑者都不得不承认它的庞大和成功，如果企业还在成功，批评者就必须闭嘴。
这是新的竞争局面。不可避免的是，协成昌经历过亚洲金融风暴后实力大损，2000年刚达到18亿美元的销售额，与金融危机前持平。今年上半年与去年同期相比销售增长13％，领先那些外国厂家。股票也涨了10％。协成昌保守估计，尽管今年全球经济无可挽回地萧条，但协成昌应该能保持不低于去年的销售。德鲁克说，衰退年代的增长，是对一个企业最好的肯定和奖赏。
协成昌意识到一个问题：泰国城市居民消费的多元化倾向越来越突出。他们喜欢新奇的保险产品，新口味的小吃和方便面，花样百出的内衣裤，设计更合理的牙刷，自动的洗碗碟装置，携带方便的化妆品。但是这些商品有很大部分是外国提供的，协成昌不过是外国品牌的生产承包者，或是中间代理人。Boonsithi很清醒，要树立创新后的自己的品牌，然后通过自己与全国、东南亚小零售店良好的关系和网络，推广自己产品的品牌。Boonsithi说，“你不得不寻求改变，如果你在原地不动，你很容易成为银行追逐债务的目标，导致你最后完蛋。”
Boonsithi清楚，如果发展和操纵自有的品牌，协成昌的命运更要同泰国的小零售商就联系在一起。传统的街头小店和地方性的零售铺子正受到跨国超市致命的威胁（去年泰国零售商业的总值为112.8亿美元），按照Boonsithi的计算，一半店头要破产。而协成昌75％的产品销售是靠遍及全国的零售店头网支撑的。一位业内人士评论，“零售小店是协成昌最大的物资出口，他们间的关系不错，零售店可以与协成昌几年结算一次货款，但是跨国的超市集团将改变这一切，迫使协成昌大刀阔斧地改变风格。”
协成昌的处境微妙，一方面协成昌要尽力帮助国内零售商成活，维持自己的货物销售网络，私底下，协成昌提高了对中小零售商打折扣的比例，另一方面又不至于得罪跨国的超市连锁联盟，因为他们也在接纳和售出协成昌的产品。而一些消费品跨国企业的杀入对协成昌是一种长期的压迫，Boonsithi对记者说，“没有问题，竞争会是我们更进步更精彩，期待和TESCO这样的新型网络超市合作。”毕竟，这是个讲究手腕的时代，成功者会均衡所有人的利益而使自己利益最大。无论如何，协成昌的目标未变，继续控制本国的零售商业。
同所有处于世界经济泡沫破碎后的其他企业一样，协成昌也压缩了一部分企业，其下属企业从310个削减到220个。却并没有裁员，实际上雇佣数量比97年金融危机前还增加了10000人（目前雇佣人数为80000人）。唯一有点麻烦的是消化库存的问题，如果斩杀价格，售出不成问题。Boonsithi的想法是利用信息技术，寻找供不应求的需求点。Boonsithi是一个信息技术的崇拜者，他说，“我们已经对商品生产线进行了电脑化动态管理。但更重要的是象那些西方大生产商一样，用信息技术直接同零售商联系，消除该死的库存目录管理，和我们的客户思想同步。”
Boonsithi把协成昌的组织结构形容为“小企业束”，就是说，生产的商品多样，不追求规模经济，强调领域之间的互补。分散的供需市场如果强烈依赖银行的话会造成资金的波动。发挥协成昌集团的资本效率尤为重要。Boonsithi已经做出承诺，五年内还清97危机时期的债务，这几乎是经历金融风暴后泰国企业最牛气的宣言。“去年是资本利用方面的里程碑，我们扩展了我们的生产能力，没有花钱新建工厂。”
泰国总统食品公司和泰国Wacoal 近两年来坐收的现金达几十亿泰铢， Saha Pathana Inter－holding 和 SPI都成功地发行了5600万美元的债券。
迷惑的是，银行和股票都对协成昌的商业计划反应冷淡。它们只看中一点，不奇怪，经历过97风暴、并认为家族作风资本主义裙带是亚洲公司大敌的思潮之后，信贷方还心有余悸。协成昌控制的18家10年前就上市的企业拒绝进一步提高它的流动性。这使它在资本市场失了点分，价值下滑，其中有15家企业据说是家族势力作梗。“协成昌还是有点让人不明白。”有人评论。
同日本公司的合作，协成昌感到很满意。三十年前李兴添博士与LION和WACOAL就建立了良好的关系。而今协成昌同日本公司合资成立了28个企业，Boonsithi开玩笑说，感谢日本执行了6年之久的紧缩政策，迫使国内资本外溢，和我们走得更远。日本Mitsubishi （泰国）公司的主管Taketoshi Arikawa赞赏地说，Boonsithi理解日本企业文化，可能他就是个日本人。Boonsithi也感觉同日本人合作更有稳定感，接受采访时候他说，同日本人的合作比较随意，像Lion牙膏厂和Wacoal内衣厂，在泰国做的非常好，我要求占51％的股权，日本人占49％。对于出口到日本市场的企业，如Gunze外衣厂，我们只占30％，其余都是日本伙伴的份额。我很容易理解日本人的方式，很好协调，西方人喜欢把企业看作商品，只要价格合适，象帽子一样随时可以扔掉。但日本人不这样看，他们总是倾向于用长期的眼光看待企业看待商业合作。
协成昌与日本公司最新的合资是建立Daiichi Kosho公司，一家主导卡拉OK设备生产的供应商。协成昌已经把合资的产品送进了日本市场，那些日本贸易公司非常乐意进口这些优质的低成本产品。Boonsithi说得没错，该感谢日本的经济紧缩，日本人进口泰国人的东西打败国内同产品的厂家（以前日本的卡拉OK设备都是本国的牌子）。而这在过去，对于集体主义的日本进口商来说，是不可想象的。
Boonsithi和协成昌都是低调主义，Boonsithi经常辩解，尽管协成昌是由家族长说话，但组织体系和内部管理却没有家族企业的毛病。“每个下属企业都是自我管理的团队，我们有8万人，有专家管理。而家族人士可以随时准备下岗。”另外，Boonsithi对基础用品的生产前景非常执着，衣服和鞋子在泰国被人一路嘲笑为“夕阳工业”，而且中国和印尼比泰国成本优势大得多。Boonsithi挥手，让那些家伙见鬼吧，人类至少还需要鞋帽2000年。当人类停止穿衣服后再跟我谈夕阳产业吧。我们迫切的问题是弄清消费者的衣饰口味。现在和我谈夕阳产业，除非你是猴子。
协成昌还在快速前进，连怀疑者都不得不承认它的庞大和成功，如果企业还在成功，批评者就必须闭嘴。