陶立: 中国名牌是这样炼成的

发布时间

2007-05-22

依波表刚刚度过15岁生日。在短短的15年里，一个起步之初濒临破产的钟表企业销售业绩增长25倍、净资产增长30倍、纳税贡献增长50倍、利润增长60倍、品牌价值近7个亿，从最初经营低档表到经营中高档表，从默默无闻到获得“中国名牌产品”称号。
　　依波表创业、成长、壮大的这段日子，改革开放的中国市场凭借巨大的市场潜力吸引了有着上百年历史的瑞士、日本钟表巨头蜂拥而入，面对国际钟表巨头的攻城略地，依波的成功在风云变幻的商战中显得更有价值。近日，记者对依波精品（深圳）有限公司董事、总经理陶立进行了专访。

　　“痛苦开局”是宝贵的财产

　　记者：钟表并非是你的专业。你在领导一个团队进军钟表业的时候，既没有经验也并非内行，在短短的15年时间里，能够带领依波成功挺进中国钟表业的一线品牌，你认为最值得称道的经验是什么？

　　陶立：对一个公司来说，决策很重要。我们刚刚进军钟表业的时候也曾一败涂地，尽管失败之后公司经历了非常艰难的岁月，但这次几乎将依波表扼杀在摇篮中的经历，却给依波提供了宝贵的经验。在钟表业，瑞士、日本表的名气我们难以匹敌，公司一开张就将分公司设在美国，尽管是初生牛犊不怕虎，但不懂行的劣势注定了失败，这一失败经验时刻鞭策着依波人：做事情一定要计划，要调查市场，要脚踏实地。

　　我们失败之后，意识到企业最重要的是必须生存，于是立即撤回美国公司，将主营业务设在国内，并订立了第一个“五年计划”，计划的主要任务是培训营销队伍，建设销售网络。到1996年底，依波已经建成了由29个直属分支机构、600多名营销人员和400多家商场构成的营销网络。

　　以后每5年我们都会订立一个计划，任何事情都不可能立竿见影，5年是一个周期，对于决策者来说，可以预测企业的发展速度。很幸运，我们现在已开始第四个“五年计划”。可以说，“痛苦开局”是公司也是我个人的宝贵财产。

　　依波很清楚对手是谁

　　记者：相对于瑞士钟表品牌长达数百年的历史，15年的时间并不算长；相对于知名度很高的瑞士国际钟表品牌，依波的知名度还有差距。面对国际钟表品牌来势汹汹的竞争压力，依波是如何争得一席之地的？

　　陶立：15年的时间不算长，但也不算短，经受不住市场考验，在两三年的时间内就会被淘汰；在加速扩张时，如果决策出现失误，企业挺不过10年时间；依波在这15年时间里，是在以加速度发展，目前发展趋势很好。

　　对一个企业来说，总会面临着各种竞争和挑战，首先要搞清楚谁是你的竞争对手，然后做力所能及的事情。实际上，我们一直与“天梭”、“梅花”等瑞士二线钟表品牌在一个层次上竞争。我们采用“高性价比”的战略与之竞争。也就是说，同等价格，依波表会比瑞士表材质好、配置高。我们和瑞士表竞争，是和在同一个平台上的瑞士表竞争，也就是和二线瑞士品牌竞争。

　　名牌未必都高贵。在消费品中，名牌往往和高档联系在一起。一提名牌手表，人们自然会想到“劳力士”、“欧米茄”。其实，日本的精工、西铁城也是名牌钟表，也是世界钟表品牌中的佼佼者，只不过，它们是中档的名牌罢了。高档名牌的目标顾客是为数少、但消费能力极强的群体；中档名牌的目标顾客是为数众多的、消费能力居中的群体。比如目前在服装界享有盛名的西班牙品牌ZARA，它每年能卖出4亿件。在中国，依波很清楚竞争对手是谁。

　　“虚拟工厂”正是优势所在

　　记者：在许多人的印象中，一个获得“中国名牌产品”称号的公司应该有一个庞大的生产基地，记者很希望了解依波表是如何生产出来的，又是如何对钟表进行质量监控的？

　　陶立：很遗憾，你没有看到穿着工衣的工人在机器隆隆的工厂中工作的场面。制作钟表是一个非常复杂的过程，钟表的零配件多达100多件，每一件钟表的零配件都要求非常精良，只有优质的专业工厂才能生产出好的零配件。非常幸运，深圳钟表业非常发达，1000多家钟表企业中就有最好的零配件生产企业，这些都是我们的制造商。
　　我有了最好的品牌、最好的销售网络、最优秀的设计能力，我就能找最好的制造商做最好的手表。依波提倡“有所为有所不为”。“虚拟工厂”正是我们的优势所在。
　　可以预见，依波如果什么都做，不见得会有今天的成就，许多“大而全”的钟表企业为什么做不强，关键就在于什么都自己做，分散了精力，抬高了成本。在全世界经济一体化的进程中，越来越讲求分工的重要性。分工就是要做自己最专业、最拿手的。我们为什么不做我们最专业的呢？
　　现在，我们的销售网络遍布全国700多个大中城市，有中国最优秀的钟表设计团队，有行业领先的品质控制、检测、管理机制等等，用这些优势集合整个钟表行业、社会的优势资源，就给消费者提供了最好的手表。

来源： 中国钟表网